Évaluation externe du modèle organisationnel décentralisé de Terre des hommes (bureau régional de Dakar, Sénégal)

1. Présentation de Terre des hommes

Première organisation suisse de défense des droits de l’enfant, créée en 1960, la fondation Terre des hommes (Tdh) s’engage à protéger la vie et les droits des enfants et à améliorer leur bien-être, au moyen de programmes innovants axés sur la santé, la migration et l’accès à la justice, conçus pour avoir des effets à court et à long terme.

Depuis plus de 60 ans, Tdh intervient dans des situations difficiles : pays en guerre, régions dévastées par des catastrophes naturelles, lieux où la pauvreté et la malnutrition poussent des millions d’enfants et leurs familles à migrer. Elle apporte chaque année un soutien direct et indirect à des millions d’enfants, à leurs familles et à leurs communautés dans une trentaine de pays, en étroite coopération avec ses partenaires locaux. www.tdh.org

2. Contexte

Le projet de décentralisation de Terre des hommes (ci-après « le Projet ») est un projet de transformation organisationnelle en phase avec l’évolution du secteur du développement international. Il vise à concevoir, construire et mettre en œuvre un modèle organisationnel décentralisé qui donne davantage de responsabilités aux régions et aux pays, et transforme le siège en Suisse en centre d’expertise.

Plus précisément, les objectifs du Projet sont les suivants :

• Proximité avec le terrain, meilleure connaissance des contextes, projets et consortiums régionaux pertinents, meilleure réponse aux besoins des enfants ;
• Influence et plaidoyer sur les politiques régionales d’intérêt pour Tdh, en initiant et en contribuant au plaidoyer régional ;
• Positionnement et visibilité auprès des agences régionales d’aide et de coordination, reconnaissance comme organisation de référence dans le domaine des droits de l’enfant, autorité fondée sur l’expertise ;
• Intégration de l’expertise locale dans les bureaux régionaux autant que possible ;
• Augmentation de la mobilisation de fonds institutionnels, influence sur les stratégies des bailleurs, relations solides avec les principaux bailleurs ;
• Efficience grâce à des fonctions et des processus optimisés, s’appuyant fortement sur l’expertise locale.

Le Projet a démarré en 2022 et devait s’achever fin 2025 ; le déploiement de la troisième et dernière structure régionale a été retardé par le réexamen de ses modalités et de ses lignes hiérarchiques, et le nouveau modèle organisationnel sera pleinement opérationnel fin 2026 (voir les documents de référence listés à la section 14 des termes de référence).

Terre des hommes engage aujourd’hui une évaluation externe pour apprécier la pertinence, l’efficacité, l’efficience et l’adéquation du modèle décentralisé au regard de sa mission, de sa stratégie et de son contexte d’intervention. Conformément aux critères d’évaluation du CAD de l’OCDE, l’évaluation intervient au moment d’une revue de la gouvernance et doit éclairer les décisions de la direction et de l’organe de gouvernance. Elle tiendra compte des évolutions majeures du secteur du développement mondial en 2025 et 2026, postérieures à la conception et au déploiement du modèle.

Suivi

Sous le parrainage du directeur général, le comité de pilotage du Projet réunit le directeur des opérations et son adjoint, les directions Ressources humaines (People & Culture), Finances et logistique, Mobilisation des ressources et communication, Numérique, innovation et TIC, ainsi que le chef de cabinet.

Une première évaluation a été réalisée mi-2025 avec le bureau régional alors pleinement déployé (MENA) ; début 2026, une évaluation intermédiaire a porté sur les trois régions. Les progrès au regard de trois indicateurs clés de performance stratégiques sont suivis chaque trimestre.

3. Objectif de l’évaluation

L’évaluation doit fournir une appréciation indépendante et fondée sur des données probantes du modèle organisationnel décentralisé, et formuler des conclusions claires et des recommandations stratégiques pour orienter les choix organisationnels futurs. Sa finalité principale est l’apprentissage, mais elle répond aussi à des objectifs de redevabilité externe et interne (stratégique, managériale et financière). L’évaluation devra :

• apprécier dans quelle mesure le modèle décentralisé soutient la mission, la stratégie et les objectifs de l’organisation ;
• identifier les forces, les limites et les risques inhérents au modèle ;
• formuler des recommandations pratiques d’amélioration ou d’adaptation.

Les objectifs spécifiques sont d’examiner et d’analyser :

• la pertinence et l’alignement stratégique du modèle, en particulier les résultats obtenus au regard des six objectifs du projet de décentralisation ;
• la cohérence du système entre les régions et son adaptation aux contextes, y compris le potentiel d’enrichissement mutuel ;
• l’efficacité et l’efficience de la gouvernance, de la gestion et des dispositifs opérationnels, y compris le cadre des processus (mécanismes de pilotage, prise de décision, redevabilité et coordination), l’utilisation des ressources et le rapport coût-efficacité ;
• la culture organisationnelle, les modes de travail, la conduite du changement et l’attitude face au changement ;
• les risques, les mesures d’atténuation et les perspectives.

4. Périmètre de l’évaluation

Compte tenu de l’étendue des thèmes et des dimensions organisationnelles couverts, l’évaluation doit privilégier une analyse stratégique et systémique plutôt qu’un examen exhaustif de l’ensemble des processus, fonctions et unités. Elle doit déterminer dans quelle mesure le modèle est adapté à sa finalité, identifier les principaux acquis, difficultés, facteurs favorables et risques, et produire des analyses fondées sur des données probantes pour éclairer les décisions futures. Le consultant devra trouver le bon équilibre entre profondeur et étendue, en priorisant les domaines les plus déterminants pour l’efficacité organisationnelle, la gouvernance, la durabilité et l’atteinte des objectifs de la décentralisation.

L’évaluation couvrira :

• les processus clés ;
• les rôles et responsabilités de gestion et opérationnels ;
• les interdépendances pertinentes ;
• les revues périodiques de mise en œuvre ;
• les dispositifs de prise de décision et de redevabilité ;
• les ressources (financières, humaines…) et l’efficience ;
• la culture organisationnelle, le leadership et les rapports de pouvoir.

Hors périmètre (sauf indication contraire) : l’impact des programmes ou projets individuels et l’efficacité sectorielle ; les audits financiers détaillés et les revues de conformité.

5. Utilisateurs de l’évaluation, parties prenantes et informateurs

Les utilisateurs des résultats sont l’ensemble du personnel de Terre des hommes aux niveaux pays, régional et siège, ainsi que le conseil de fondation, de même que des parties prenantes externes clés, telles que certains partenaires stratégiques ou locaux et des bailleurs institutionnels.

Les principales parties prenantes et informateurs sont :

• au niveau pays : directeurs pays, certains coordinateurs, personnel de première ligne et personnel junior, partenaires locaux ;
• au niveau régional : directeurs régionaux, coordinateurs régionaux et personnel d’appui ;
• au siège : personnel des secteurs (experts, tous départements).

Les informateurs clés comprennent aussi d’anciens membres du personnel de Tdh ayant participé à la conception ou au déploiement du modèle. Les résultats de l’évaluation alimenteront les procédures opérationnelles standard du modèle décentralisé, qui remplaceront le guide de décentralisation de 2023.

6. Critères et questions d’évaluation

• Pertinence : dans quelle mesure le Projet a-t-il ciblé les besoins réels de l’organisation, compte tenu de ses contraintes, de son potentiel et de ses forces ?
• Cohérence : comment le Projet s’inscrit-il par rapport aux approches similaires du secteur de l’aide ? Quelles bonnes pratiques peuvent être intégrées ? Dans quelle mesure le système est-il cohérent entre les régions, et comment l’améliorer ?
• Efficacité : dans quelle mesure les objectifs du Projet ont-ils été atteints ?
• Efficience : les ressources disponibles ont-elles été utilisées au mieux ?
• Impact : quelle différence le Projet fait-il ? Quels sont ses effets plus larges et à long terme (voulus ou non, positifs ou négatifs) ?
• Durabilité : le système va-t-il perdurer (analyse prospective) ?

7. Méthodologie

Le consultant définit librement sa méthodologie en dialogue avec l’équipe qui accompagne l’évaluation ; elle sera présentée dans un rapport de démarrage examiné et approuvé par le comité de pilotage de l’évaluation de Tdh. Elle couvrira :

• le cadre d’analyse (matrice d’évaluation) : cartographie des parties prenantes et plan de mobilisation, collecte de données (méthodes et outils), cartographie du modèle organisationnel, analyse et synthèse, appréciation débouchant sur i) des options (scénarios ou modèles futurs) et ii) des recommandations opérationnelles ;
• un plan de travail, avec un calendrier.

L’évaluation comprendra des visites au siège de Tdh et dans ses trois bureaux régionaux (Amman en Jordanie, Dakar au Sénégal et la région Europe-Asie).

8. Livrables

• Rapport de démarrage : méthodologie proposée, matrice d’évaluation, calendrier et plan de travail, première analyse documentaire, et usage envisagé de l’IA à des fins d’analyse le cas échéant.
• Rapport complet (méthodes, constats, options, 40 pages au maximum) : version 1.0.
• Résumé analytique (5 pages au maximum).
• Supports visuels (organigrammes, circuits de décision, tableaux de bord).
• Atelier de conversion des options en recommandations.
• Rapport final (version 2.0), avec points de suivi et tableaux de synthèse des principales conclusions et recommandations, distinguant : les actions à court, moyen et long terme ; les enseignements (y compris les éléments à standardiser globalement, ceux à adapter par région et ceux à définir localement) et les feuilles de route ; en annexes : détails techniques (données nettoyées et brutes anonymisées), termes de référence, protocoles d’enquête et questionnaires, protocoles d’entretien et d’observation, tableaux ou graphiques, photographies, références documentaires, personnes et institutions consultées, et une présentation PowerPoint des constats et recommandations.

9. Calendrier

• Phase I : revue documentaire et rapport de démarrage (mai 2027) ;
• Phase II : travail de terrain, présentation et restitution au comité de pilotage de l’évaluation (juillet 2027) ;
• Phase III : analyse et rapport (août 2027) ;
• Phase IV : atelier de conversion des options en recommandations (septembre 2027) ;
• Phase V : rapport final et recommandations (décembre 2027).

10. Rôles et responsabilités

Le comité de pilotage de l’évaluation du modèle décentralisé gère l’évaluation chez Tdh. Il réunit la direction générale et les opérations et rend compte au comité de direction (CODIR) : parrain, le directeur général ; responsable, le chef de cabinet ; membres : opérations et droits de l’enfant au siège (1), ressources humaines (1), directeurs régionaux (3), secteur qualité et redevabilité (1).

Le comité de pilotage est notamment chargé : d’approuver les termes de référence ; de sélectionner le ou les consultants retenus (avec l’appui des ressources humaines pour la présélection) ; des briefings avant départ et de l’information tout au long de l’évaluation ; d’examiner et d’approuver le rapport de démarrage et les livrables suivants ; de la gestion des communications, de l’organisation et de la fourniture de la documentation, de la logistique (transport, hébergement, organisation du terrain) et des traductions ; de l’accès aux ressources du siège (espace de travail, etc.).

Le consultant bénéficiera d’un briefing d’intégration et s’engage à respecter : les procédures spécifiques (code de conduite, relations avec les médias, mesures de sécurité) ; la politique de protection de l’enfance ; les conditions climatiques, de voyage et socioculturelles pouvant influer sur la collecte de données ; l’éthique et la confidentialité.

11. Profil du prestataire (équipe) : qualifications et expérience

La mission requiert un consultant indépendant disposant d’une solide expertise en développement et efficacité organisationnels, ainsi qu’en recherche dans les secteurs humanitaire, du développement et privé.

Qualifications

Diplôme universitaire supérieur (master ou doctorant) en développement des entreprises ou des organisations, élaboration des politiques publiques, conseil en management, administration publique ou gestion des organisations à but non lucratif, ou équivalent.

Expérience et expertise

• Solide expérience de la recherche académique et appliquée ;
• expérience avérée d’évaluations techniques, d’évaluations à méthodes mixtes ou de validation de systèmes de gouvernance et de réformes organisationnelles, en particulier de modèles décentralisés ou de transfert de responsabilités au niveau local ;
• expérience dans des contextes culturels et organisationnels variés ;
• une expérience dans des environnements humanitaires, de développement, de protection ou de protection de l’enfance est souhaitable.

Compétences

• Solides compétences d’analyse et de recherche technique ;
• excellentes qualités rédactionnelles ;
• expérience de l’analyse comparative et des rapports fondés sur des données probantes ;
• solides compétences en animation et en mobilisation des parties prenantes ;
• capacité à traduire des constats techniques en recommandations opérationnelles ;
• grande sensibilité interculturelle.

Langues

Excellente maîtrise de l’anglais à l’écrit et à l’oral, et excellente maîtrise du français à l’oral, exigées.

12. Comment postuler

Les candidatures sont à envoyer par voie électronique à barbara.boylesaidi@tdh.org, avec copie à che.tenders@tdh.org, au plus tard le 31 décembre 2026. Seuls les dossiers complets seront examinés. Le dossier doit comprendre :

• une offre technique comprenant : la compréhension de l’objectif de l’étude et des termes de référence ; une proposition de méthodologie et d’outils (à confirmer lors de la phase de démarrage) ; un calendrier détaillant la réalisation de chaque phase de l’évaluation, prévoyant autant que possible des temps de briefing et de restitution avec l’équipe de Tdh ;
• une offre financière avec un budget détaillé par poste (honoraires, autres coûts) ;
• la composition de l’équipe (le cas échéant) ;
• un CV à jour ;
• un exemple d’étude similaire réalisée (si possible) ;
• les coordonnées de trois références.